标题阿尔温·托夫勒《适应性公司》

　　一九六八年，美国未来学家托夫勒意外地接到美国电话电报公司(当时叫贝尔系统)副总经理W·W·斯特利的电话，邀请托夫勒花几年时间对整个贝尔系统做调查研究，可以自由接触公司内任何人，最终回答董事会一个问题：该公司的宗旨应该是什么？
　　美国电话电报公司有一百多年的历史，是美国最大的垄断企业。到一九八三年底，它已拥有了一千五百五十亿美元资产，雇佣近一百万名职工。而托夫勒在一九六八年只不过是《幸福》杂志的一名助理编辑，他的《未来的冲击》一书还没有写完，他的名字尚鲜为人知。电话电报公司竟然这样礼贤下士，请他这样一位不出名，的局外人用几年时间回答这样一个至关重要的问题，说明它的最高领导层是敏感的、有头脑的，也是有魄力的。它意识到，新的电子技术、新的社会关系和观念、新的政府政策将会迫使整个通讯系统发生革命性的变化。那么，在下一个历史阶段，这家公司的宗旨该是什么？为此，它该如何重新组建其自身？
　　一九七二年十一月十五日，托夫勒向美国电话电报公司呈递了自己的报告，题目是《社会动力学和贝尔系统》。他原指望公司首脑们会邀请他一起讨论，可他遭到的却是公司的冷遇。他在报告中得出的要电话公司解体转业的结论太出乎其首脑层的意外。他的报告后来得以“秘密”方式在公司内部广泛流传。直到一九七五年十月，公司才在其内部文件中说，托夫勒的报告“不能被看做是肤浅的——正好相反”，报告包含了“解决面临问题的实际办法”。
　　托夫勒在一九八五年写出《适应性公司》一书，其中全文登载了他一九七二年写给美国电话电报公司的那份报告。此书开宗明义地说：“这本小书是为要活下去的人写的——为那些准备发动剧烈变革的经理们写的。”
　　托夫勒认为，一些现存公司已经没救了。从组织上说，它们已是恐龙，因为它们没有适应能力。其中许多家将在本世纪末以前灭亡。尽管它们的招牌家喻户晓，产品誉满全球，资产有几十亿，雇员几万甚至几十万，股票看涨，市场地位似乎不可动摇，其实都处于危急之中。
　　一九五五至七○年间，世界经济几乎不受阻碍，直线增长，环境平稳，精明的经理们似乎只要简单地做“更多的同样的事”就行了。然而，从那时以后，直线战略已注定成为公司灾难的前兆。因为公司所处的环境已不再是正常的和可以预报的，而是越来越不稳定，速度越来越快，革命性越来越强烈。这样，所有的组织都变得极度脆弱。经理们不得不对付非线性的势力或压力。他们要做的，不是建造永久性大厦，而很可能是为达到最大限度的机动性，不得不拆散自己的公司。今天的领导者照搬别人成功的经验往往失败，他们不得不自己发明办法，去重新构想产品、做法、方案和目标，否则危机和灾难不可避免。
　　托夫勒在《适应性公司》里对企业管理提出了新的分析和新的建议。
　　一、激进的手段　托夫勒把当今的管理人员分成两类：渐进派和激进派。前者强调生产的连续性，考虑问题是直线型的，喜欢把问题一个个分开处理，认为什么问题都能事先想到。而后者则认为生产应是间断的，思维应是非线性的，因为各个问题相互关联，时局动荡，许多问题事先不可能想到。
　　托夫勒认为，企业、特别是大企业，当前最困难的问题是如何适应在更大范围里的社会的和技术的转变。不幸的是，渐进派常常在形势需要激进派的时候登上最高领导层。托夫勒建议整个管理采取更为激进的而不是改良主义的行动。
　　二、更新信条　托夫勒发现，各行各业都有自己的信条，企业常常无意识地就依照某个信条决定对策。而这些信条大多已经过时，它们比机构陈旧更危险。
　　例如，美国电话电报公司的许多基本信条是曾任总经理和董事长的西奥多·费尔在一九○○年前后规定的：
　　1.大多数人在生活中有共同的需要，经济上的成功是人们的终极目标，所以推动他们的办法应是经济奖励。托夫勒认为，现在大多数人的需要并不完全一样，要推动他们只用经济奖励是不够的。
　　2.公司越大越好，越大越强，越大越赚钱。托夫勒认为，无论是公司还是政府部门，大，都是有上限的。
　　3.劳动力、原材料和资本是生产的基本因素。托夫勒认为，信息更重要。
　　4.生产标准化的产品，提供普遍一致的服务，比用手工生产一件件各自不同的产品和提供各自不同的服务更有效率。托夫勒认为，生产正在信息和高技术的基础上朝着“手工”和“脑工”的新系统转移，终极产品将不再是千百万件标准化的产品，而是“顾客定制”的产品或服务。
　　5.最有效的组织形式是官僚体制，其中的下级有明确的和不变的分工。托夫勒认为，最有效的组织形式是“特制体制”(ad——hocracy)，作出决策的不仅有上级，还有顾客。
　　6.技术的进展帮助了标准化的生产，带来了社会的“进步”。托夫勒认为，技术的进展不一定会带来社会的“进步”，如果控制不当，会对社会造成破坏性的影响。
　　7.对大多数人来说，工作是例行公事，是重复的，标准化的。托夫勒认为，大多数人的工作将各自不同，也不是各自重复做同一件事，而是对各人的判断和处理问题的能力及其责任感的挑战。
　　三、非标准化　美国电话电报公司曾是标准化的典范。它在大规模的社会里有大规模的市场，生产和服务都是长周期的、统一的和标准化的。但是，它却比别的任何一家公司都更早地认识到：自五十年代中期以来，多样化的增加已是影响美国经济的最重要的然而是被忽视的因素。电脑使多样化的生产和服务变得便宜可行了。市场处在不断分割之中。美国电话电报公司的解体，说明公司组织的分割必须跟社会需求增长的分割平行。
　　四、从自身结构找原因　一家公司在某行业中丧失了支配地位，经理们惯于抱怨外国的竞争、政府的法令、石油的涨价或工人的“懒惰”，有时也归咎于管理不善或人员腐败。托夫勒说，不如从自身结构找原因。
　　五、新奇产品和新奇服务所占的比例　新奇产品和新奇服务所占的比例，不仅是产品设计，不仅是技术，还是人员的素质，还是对生产和服务组织的要求。要解决这个问题，竖直领导是不行的。
　　六、注意新闻　每天电视、广播和报纸上的新闻，影响着经理们的思想。他们现在应该注意的是各个地区的不同要求而不是全国性的要求。
　　七、多种经营　美国电话电报公司出租电话机和交换台，并开始经营新闻和其他信息的收集和发行，尝试用卫星和电话线路提供多种电子信息服务。
　　八、高弹性的“框架”(“aframe－work”)和“组件”(“modules”)的结构　美、英、法、西德和日本都在重新组建各自的电话公司，因为二十一世纪的通讯系统不能太大，太集中，管得太紧。然而，把子公司都彻底割裂，虽然提高了适应性，却又使母公司更多地依赖别的公司，所以，“框架”还得加强，要有更多的松散的合作关系。“框架”连接的是“组件”。“组件”单位应该是近乎独立的或半自治的。
　　托夫勒认为，把企业都分成“组件”，用“框架”连结，企业成为决定命运的“星宿”(Constellation)，将是企业最好的适应模式。他一再强调，现在对困难的企业，需要的不是盲目的拯救政策或盲目的“适者生存”论，而是帮助其转化——解体或转业，使之成为“适应性公司”。
　　在《预测与前提》一书中，托夫勒曾经说：“我是个社会批评家，不是持中立态度的预言家。我的书不是写给自己看的，而是和一大批人交换意见，目的在于抛砖引玉，让大家对现实提出新颖的、独到的见解；作为作者也是为了让我称心的社会变革平平稳稳到来。”
　　我想，这也是我们介绍此书的目的。
　　(AIvin Toffler：　The Adaptiue Gorporation，Pan　Books　Ltd.Mc－Graw－I－lill　Book Go，1985.)